分级认证简要介绍
2017年，国家认监委部署了质量管理体系升级版分级认证工作，旨在推动认证认可行业的供给侧改革，让具有不同成熟度管理体系的企业能获得相应的认证（如高端的企业能获得高端的认证），核心是用先进标准引领质量提升。北京中设认证服务有限公司组织工程勘察设计行业的管理专家和业务专家，编制了《工程勘察设计行业质量管理体系分级认证要求与评价准则》以及相应的评价细则，包括领导作用、战略管理、风险管理、市场营销管理、人力资源管理、文档管理、信息化管理、数字化管理、基础设施管理、知识管理、财务管理、业务与项目管理、绩效管理、创新管理等系统性内容。分级认证将如何实现企业战略目标作为一条审核主线，贯穿产品、支持和管理各个过程，突出强调战略统领和导向作用。同时，通过战略解码与各过程关联，将绩效评价和改进作为落脚点，通过PDCAR循环实现持续改进。
分级认证对战略的理解
战略管理是分级认证标准的核心，也是分级认证审核的重点，是四大关键过程之一。
战略的定义
战略是一个企业为实现商业上的成功，在一个较长时期的跨度内，从全局的角度所做的规划行动，并根据所处的内外部因素进行动态调整。
战略的价值
战略是指引胜利或成功的灯塔，越是风和日丽，越难以体会到灯塔的重要；越是阴云密布、风云变幻，越能感受到灯塔的明亮与温暖，如即将收尾的“十四五”和即将到来的“十五五”。同行企业分化严重，大量企业感觉前路茫茫，急需灯塔照亮前路。
战略是凝聚优势、汇集力量的磁石，使命、愿景和价值观作为战略的顶层设计，将“企业为什么存在”“企业想成为什么”“企业全员价值认同”统一在一个认识水平上，成为牵引全体员工奋斗的自驱力，会逐步演化成全体员工真正的内心信念，成为一种信仰。员工有信仰，企业有力量，这股汇集的力量就会在竞争中打败那些“没有力量”或“力量分散”的竞争对手。
战略是企业各级人员实现目标的终极武器，任何一名员工，只要能把握战略方向，熟悉战略规划内容，就能利用战略武器，顺势把自己的工作、本部门的工作或分管领域的工作融入到战略规划的工作大潮中，顺势而动，方便“争夺”资源，事半功倍。
战略的形成过程是个增值过程
战略形成的过程是一个对所处环境和各种内外部因素分析的过程，是一个心智的过程，心智决定视野，视野决定格局；战略形成过程是一个两害相权取其轻、两利相权取其重的协商过程，体现的是妥协的智慧；战略形成过程更是一个集体思维的过程，需要更多人参与进来，这是一个战略意识培育的过程；战略的形成过程不仅是成功惯性的延续和经验的总结，更是针对难点、痛点的变革过程。
使命、愿景与战略目标
使命、愿景是战略的顶层设计，愿景是使命在长期征途中的一个个里程碑。这一个个里程碑的建成，得靠一个个更细的、更扎实的目标去实现。目标是追求的目的，战略目标是在战略层面追求的目的。战略目标设定的广度和深度是分级认证审核的一项重点。分级认证标准对战略目标的要求采用了世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”16字4个方面的维度去展开。
分级认证审核在战略管理过程中发现的突出亮点
战略研究、制定及分解
某单位提前部署“十五五”规划课题研究工作，重点聚焦业务发展、技术创新、市场开发、商业模式创新、管理创新等方面上下联动设立研究课题，采取课题验收模式，增强战略规划编制的科学性、前瞻性。
某单位坚持“12433”的发展战略，即做优1个核心、拓展2类业务、培育4大技术、打造3种实力、提升3项能力，整体“十四五”规划及中期调整脉络清晰，并从市场洞察、组织管控、团队、技术创新、管理机制、资源六个方面进行了分解。
某单位将战略规划分解为专班专项工作，组织编制《年度十大专项行动及十大专班工作》，全力推动解决制约企业发展的深层次问题和广大员工关心的热点难点问题。
战略目标的确定
以“产品卓越”维度为例，战略目标分为产品卓越类主责主业目标、财务目标、业务结构优化目标、区域结构优化目标、产业化目标。
产品卓越类主责主业目标包括：业务结构明确，核心业务、发展业务、培育业务梯次明晰；产品线清晰，形成2个以上规划、设计咨询、勘察、检测、测绘类强势产品线；在研的新产品线、新商业模式符合业务战略安排，且推进顺利。
产品卓越类财务指标包括：业务规模、利润水平明显高于行业平均水平；新承接合同净额、营业收入、收款、净利润等指标年增长率超Y%；净利润增速高于营业收入增速；规划、设计咨询、勘察、检测、测绘类业务坏账率不超过a%；经营净现金流占利润比例不低于x%；收款占营业收入比例不低于n%，保持基本稳定状态。
产品卓越类区域结构优化目标：区域布局结构基本合理，布局结构优化调整目标明确，抗风险能力不断增强；新承接合同额分布（市内、市外、省内、省外、国内、海外）符合结构调整目标（如国内新承接合同额的省内、省外比例从70%、30%调整为65%、35%）；国际化业务占比符合业务战略安排（如海外合同额占比不低于30%，其中与前苏联加盟共和国的业务合同额增长50%）。
产品卓越类业务结构优化目标：新型业务、新商业模式（新产品）业务规模占企业新承接合同额的比例b%，呈上升趋势；新型业务、新商业模式（新产品）业务净利润贡献占公司净利润的c%以上；策划规划+、数字化+、绿色化+、高端人才+类业务新签合同额不低于A亿元，且年增长率不低于10%；两高一低（高技术含量、高盈利水平、低现金流）业务和两低一高（低技术含量、低盈利水平、高现金流）业务的比例，符合业务战略要求。
产品卓越类产业化目标：产业化形成的净利润占比d%，呈上升趋势；以规划、设计咨询、勘察、检测、测绘划为起点和入口，以数字化平台为抓手，对已成功的研发产出（如产品线）加快产业化推进，公司化（股份制）运作，并在全国乃至“一带一路”沿线国家推广复制，形成新商业模式，为企业贡献利润占比不低于e%。
整体业务规划和新兴业务规划
某单位大力推进传统业务高端化和新兴业务规模化，逐步形成数字勘测服务、安全数据服务、岩土与生态治理三大业务体系和产业链，并在此基础上加强高端装备研制开发和数据价值挖掘服务，推进装备自主化和产业化，测量可视化覆盖率达90%、监测自动化覆盖率达80%、勘察信息化覆盖率达90%，数字化业务和业务数字化取得显著成效。
某单位编制《设计咨询板块主业划分方案》，明确了各生产单位的定位和主营业务及其各类主营业务的合同额占比；编制了《战略性新兴业务发展总体工作方案》，确定了5个发展方向、11个细分赛道，为公司业务结构优化升级奠定了基础。
某单位积极发展九大主营业务，制定并滚动更新业务规划，企划运营部对业务规划的编制进行指导，同时与各职能部门对接，匹配资源，支撑业务规划落地。
某单位在传统业务做优做强的基础上，根据公司整体战略部署，“双碳”三新业务特别是生物质能、生物航煤等领域积极开展技术布局、拓宽市场空间，2024年新兴业务占比达32%，制定新兴业务发展规划，实现对传统业务的战略接替。
某单位成立战略性新兴产业和三新业务发展领导小组，开展战略选题的调研，分析研判主要市场需求与公司业务匹配关系，多措并举，助力推进战略性新兴产业和三新业务发展工作。
战略中期评估工作
某单位系统性地开展了战略规划中期评估工作，在环境分析和战略解码工作方面得到强化和提升，对战略执行情况进行了对标对表和量化评价，组织相关层面多次战略研讨、充分沟通，科学确定“十四五”后期调整优化规划方案。
某单位将战略规划中期评估过程中识别的重点改革发展任务进行专门清单管理，将其列入公司年度计划并进行有效分解后，纳入到相关业务单位和职能部门的组织绩效考核计划中，同时通过信息化系统跟踪监控，提高了绩效考核工作的效率。
某单位在对“十四五”规划中期评估的过程中，指导各生产部门分别编制了《业务高质量发展行动方案》，通过提高参与度，既提升了规划的前瞻性，又提高了管理人员的战略意识，为后续实施创造了有利条件。
绩效考核对战略牵引的作用
某单位绩效体系承接战略逻辑分解较为清晰，从全员、全过程、全面、全方位管理等方面采取KGB模型等工具，实现组织绩效合约和员工绩效。
某单位编制了业务分类（19大类，62条专业线，287主题类）管理规定，分别设立传统类、创新类、销售类、共建业务类牵引指标，促进第二曲线增长，为业务结构调整、高质量发展奠定绩效管理基础。
某单位在年度目标落实方面，以历年经验、内外部情况、战略分解为输入，通过引入“部门人格”概念将院内二级组织细分为13类，共设立了近百个定性、定量指标，最终产出“一仓一表一库”成果。
分级认证审核中提出的企业战略管理问题
通过多年的审核实践，工程勘察设计企业战略管理过程在战略规划文件体系、战略意识及战略形成过程、战略规划逻辑性、战略评估、战略管理制度和绩效考核等六个方面存在不少问题。
战略规划文件体系
战略规划体系构成不清晰，是1+3+N（1个五年规划、1个三年滚动规划、N个子规划或专项规划），还是1+3（1个五年规划、1个三年滚动规划），或是3+N（1个三年滚动规划、N个子规划或专项规划），没有确定下来。总体战略规划和子规划/专项规划的编制主体、参与方不明确，评审、批准等环节的权限不明确。各层级规划的内容深度要求及相互关系不明确。
战略意识及战略形成过程
战略意识不强，甚至个别单位的主要领导战略意识不够；主要骨干对各层级规划参与度不高，战略意识自然不强。子规划或专项规划编写人员对总体战略规划理解不够，对总体战略要求承接不充分，存在脱节现象。子规划和子规划之间存在不协调甚至矛盾的情况。
战略规划逻辑性
战略规划的输入、分析及论证过程不充分，缺少必要的数据支撑；外部环境分析千篇一律，内部环境分析缺少痛点、难点问题，流于形式。战略规划描述的目标指标体系不完整，逻辑性有所欠缺。缺少必要的子规划或专项规划，战略规划不充分。职能战略规划缺少对业务端需求的呼应。年度计划和规划之间逻辑关系不强，战略目标的分解、实施与绩效考核指标不够协调。
战略评估
普遍存在战略评估只是完成了总体评估报告，或只是对经营指标做了下调，缺少应对变化的分析和举措调整内容，对应的子规划未做相应调整。
战略管理制度
《战略规划管理办法》中缺少子规划或专项规划的编制和审批要求；缺少战略目标分解与年度目标、绩效考核指标的联动要求；缺少战略评估环节的安排。有的管理办法要求各子公司、各业务中心、各职能部门结合自身情况，编制相应专项规划以承接总体战略规划要求，但未落实。
绩效考核
普遍存在绩效考核指标对战略举措的支持、牵引不够；必要的差异化体现不充分，绩效考核指标中常规工作多、日常任务多、定性描述多，量化不足。有的年度重点工作分解后的责任主体仅为职能部门，生产业务单元的考核除了经济经营类指标外，缺少非经营性指标。有的生产单位经营指标只考虑了总量要求，缺少业务结构调整指标，对第二增长曲线指标承接不够。
分级认证审核给企业战略管理的建议
战略规划的组成架构及呈现形式
建议企业总体战略规划与国家五年战略规划保持一致，或制定三年滚动规划。不必纠结子规划或专项规划的数量，要看企业的短板在哪些方面，或者变革的重点在哪里，据此制定相应的子规划或专项规划，如数字化转型规划、战新业务发展规划等。战略规划的呈现形式建议不只是PPT，因为战略规划是对企业要做的事情和行动进行的前置设计，战略规划的成功靠执行，没有执行就没有战略成果，而PPT这种形式往往只体现了规划纲要和理念层面的内容，不利于执行。
业务发展规划与职能发展规划的关系
业务战略规划一般应包括：外部PESTL环境定性和定量分析；企业各项业务在技术、人才、营销、协同等各方面的优势和不足；业务发展各项战略目标；实现战略目标的行动方案和执行举措；相应的资金投入、人力配置、技术研发、组织完善、激励举措、风险控制等各项保障措施要求等。业务战略规划是核心，职能战略规划是保障，业务战略规划对职能战略规划应提出明确的方向性要求，各职能规划才会围绕业务体系、业务结构、业务布局和调整方向展开职能保障规划，才能做得比较实。
战略管理制度
战略管理办法是指导和统筹战略管理过程的制度文件，内容应包括：战略规划体系的构成及相互关系；总体规划的编制要求以及各专项规划的编制要求；战略规划的研究、编制、评审、发布、目标分解、监督实施、评估和修订等各管理环节的内容、责任及要求。
战略意识的培育
可通过年度发展研讨会、战略研讨会、月度业绩改进会和管理改进会、职能管理周例会、总裁周例会等多种形式，建立完整的战略制定、检查评估改进机制，在各类重要工作节点渗透战略意识。在分级认证审核“领导作用”期间，试点通过对特定人群如业务部门正职负责人进行闭卷考试，了解对战略的认识和践行情况并启发其思考，取得不错的效果。
绩效考核的牵引作用建议科学制定融入新发展格局的目标、指标体系，梳理各指标之间逻辑关系，兼顾必要的差异性，提高指标设定质量，并应与年度计划、投资计划、财务预算、任期业绩考核、年度业绩考核科学联动。
结语
展望“十五五”，经济社会发展面临新的机遇与挑战，乡村振兴不断推进，数字经济蓬勃发展，工程勘察设计企业分化会进一步加剧，甚至出现“赢家通吃”的局面。2025年是“十五五”的谋篇之年，降准降息、化债、消费补贴、减税、稳楼市、稳股市等一系列利好政策不断出台，宏观经济基本面将持续优化。希望更多工程勘察设计企业能按照《工程勘察设计行业质量管理体系分级认证要求与评价准则》以及相应的评价细则，优化战略管理，基于战略厘清业务体系、业务结构和业务布局，推动人才、技术、资金、数据等各类要素资源沿着主责主业和业务调整方向配置，在“赢家通吃”的“十五五”行稳致远。
